הקשר בין מנהיגות מעצבת ומתגמלת לתרבות ואקלים ארגוני 

מטרת המאמר:
מטרתו של המאמר הנוכחי היא לחקור את הקשר בין טיפוסי מנהלים/מנהיגים (מעצבת,מתגמלת), לבין תפיסת העובדים את האקלים ארגוני-אתי בארגון
הטענה המרכזית אותה אני מעוניין להציע היא :
לסוג המנהיג בארגון והאופן בו הוא נתפס בעיני עובדיו, יש השפעה מובהקת על תפיסתם וגישתם של
העובדים בכל הקשור לאקלים אתי-ארגוני בארגון. משמע - המנהלים הם בגדר סוג של מנהיגים,
המשמשים כמודלים תפקידים בנושא המוסרי. ככאלה, הם בעלי השפעה על האווירה בארגון והיווצרותו
של אקלים אתי, היכול לטוב ולרע להשפיע על התנהגותם של עובדים כלפי בעלי עניין שונים בתוך
ומחוץ לארגון.
חשיבות המאמר-רקע מדעי למאמר
חשיבות המאמר מתבטאת במספר אופנים:
1. חקר מושג המנהל והמנהיג בהקשר מנהיגות מעצבת, מתגמלת, שב והנח. הקשר שיש לטיפוסי
מנהלים אלו עם האקלים /האווירה מבחינה מוסרית/אתית בארגון.
2. אינטגרציה/עימות (ביחס להקשרי ניהול ומנהיגות) של תחום הפסיכולוגיה הארגונית/התנהגות
ארגונית ותחום הפילוסופיה, מבחינת המימדים הרלוונטים שיש לאקלים אתי בארגון כחלק מאתיקה
ארגונית.
הרקע המדעי למאמר, לפיכך, יתבסס על תיאוריות מתחום המנהיגות בהקשר הכללי והארגוני .
אנסה לעמוד על הקשר, שיש לאופן בו נתפס המנהיג כגורם משפיע לגבי סוג האקלים המוסרי הנוצר
בארגון.
להערכתי לסוג המנהיגות הקיימת בארגון עשויה להיות השפעה על התרבות הארגונית והאקלים אתי-
ארגוני, וכן על יכולתם של מנהלים להיות גורם מכוון ומוביל בנושא המוסר הארגוני.
לפיכך,הנושאים שאסקור הם מנהיגות,תרבות ארגונית,אקלים ארגוני בכלל ואקלים ארגוני בנושא
האתיקה בפרט.
2
מנהיגות
Bass& avilio ( 1993) הניתוח וההצגה בנושא המנהיגות תתרכז בתפיסת המנהיגות המעצבת-מתגמלת
והשפעתה ברמת הפרט, הקבוצה והארגון . הניתוח של תפיסה/גישת מנהיגות זו חיונית להבנה של
המימדים הפסיכולוגיים והמוסריים, הנובעים מסוג זה של מנהיגות. מנהיגות שאמורה ליצור אנשים,
קבוצות וארגונים אפקטיבים יותר, לא רק במונחי משימה אלא גם במונחים של תפיסות עצמיות, רגשות
וערכים מוסריים. בהקשר של המאמר הנוכחי, קונספט המנהיגות המוגדר כמודל הטווח המלא, יבדק מול
סוג האקלים אתי-ארגוני שכל מנהל יוצר בסביבת עבודתו.
חשוב להזכיר,כי הדיון במנהיגות ומוסר אינו פשוט כלל ועיקר. תחום המנהיגות נחקר רבות באופן נרחב
דרך תפיסות שונות וגישות שונות החל מגישות שהניחו על מנהיגות כדבר מולד דך גישות של סגנונות
מנהיגות,מנהיגות שנמדדת ביחס למצבים שונים ובעיקר מנהגות שמשיגה תוצאות. מושגים כמו כריזמה
נדונו אצל תאורטקנים שונים בהקשרים שונים,אך הילת המיסתורין סביב הנושא המנהיגותי,דומה ולא
שכחה. המנהיגות נדונה רבות גם מול תחום הניהול כאשר נעשים נסיונות לאבחן את ההבדלים בין מנהיג
לבין מנהל. התחום שבאופן יחסי מקבל תשומת לב מוגברת בעיקר בעיתות משברים וכשלים מוסריים-
הוא תחום המנהיגות והמוסר.
דומה כי,מצד אחד הציפייה של עובדים ושל אזרחים ושאר בעלי עניין בחברה דמוקרטית ופלורליסטית
היא,כי בתפקיד המנהיגות ישאו אנשים בעלי תכונות אופי כאלו ותפיסת עולם שתאפשר להם לנהוג
ולשקול החלטות בפן המוסרי. שורשי תפיסה זו מצויים הן ביהדות בתקופת מלכי ישראל והן בפילוסופיה
היוונית של אריסטו.יחד עם זה דומה שהכשל המוסרי תמיד רובץ כפיתוי למנהיגים משום שכמנהיגים
בעלי סמכות,כח ושררה הם שולטים על משאבים רבים הרבה מעבר למשאבי אזרח רגיל. החלטות
מנהיגים חורצות גורלות לטוב ולרע ומקורות העוצמה שלהם הם רבים ומגוונים החל מתקציבים,דרך
מערכות ארגוניות הכפופות להם,מידע מסווג בנושאים רבים,קשרים עם בעלי הון ועוד ועוד.
השופט ברנדייס טען פעם כי "כח משחית וכח מוחלט משחית באופן מוחלט". דומה כי הכח והעוצמה
עלולים להשחית כל מנהיג ומכאן נובעת הבעיה הבסיסית של היכולת לשמור על רמת מוסריותם של
המנהיגים בעיני עצמם ובעיני בעלי העניין השונים.
בהקשר הארגוני עסקי-הנושא המוסרי בו אני מתכוון לעסוק מקבל משמעות פרקטית דרך הגדרות של
משתנים שניתן לחקור אותם. משתנים אלו מתבססים על מודלים המגדירים מספר מאפיינים של מנהיגים.
מאפיינים אלו מכילים במובלע או בגלוי אמירה משתמעת כלשהי על המנהיג מבחינה מוסרית .
מאחר ולמנהיגים יש את בסיסי העוצמה הרלוונטים להשפיע,הם אלה שיכולים ליצור את ה"אוירה"
הרלוונטית בארגון,אותה אוירה שאיתה אנשים חיים,מתפקדים ותופסים את המציאות הארגונית בחיי
היום-יום. אוירה זו-אם נגדיר אותה במונלים ארגוניים,היא אותה תרבות ארגונית שמובילה לאקלים
ארגוני וממנו לאקלים אתי ארגוני שבהמשך אגדיר אותם במדוייק.

לפיכך,למאפייני המנהיג מבחינת האופן שבו תופסים אותו עובדיו,הדרך בה הוא מתנהג ומתנהל
כלפיהם,האם הוא עושה את מה שהוא אומר להם לעשות,לכל אלו יש השפעה על האוריה והגישה
שעובדים בארגון מגבשים ובסופו של עניין עובדים לפיה בהקשר החברתי-ארגוני.
אין במאמר הנדון התיימרות כלשהי להקיף את התחום העצום של מנהיגות אלא להתרכז במודל אחד
בילבד,שנדון בספרות רבות ולנתח מודל זה בהקשר המשמעות המוסרית שלו ולא בהקשר הרגיל של
האפקטיביות שלו מבחינת השגת מטרות אינסטרומנטליות מבחינה ארגונית.
מציינת, כי התפתחויות אחרונות בתורות המנהיגות, הגבירו את העניין ממנהיגות כרזמטית, Kark (2004)
השמה דגש בתכונות המנהיג יוצא הדופן בסגולותיו אל כיוון חדש, נאו כרזמטי.
הכיוון התאורטי הנאו- כרזמטי שם בעין היתר דגש על מנהיגות טרנספורמטיבית, אשר מתעניינת בפיתוח
והעצמה של עובדים הפועלים באופן עצמאי. כלומר בהזכירי את ההגדרות של מנהיגות מעצבת או
מתגמלת כוונתי היא, לאופן בו תופסים עובדים בארגון את מנהיגם וליתר דיוק את האופן בו הם תופסים
את התנהגותו כלפיהם,החליפין שהוא מנהל מולם ושיטת עבודתוהתנהלותו והתנהגותו מול משימות ומול
ואנשים.
אצל זכאי וגונן 2005 מנסחים את מודל "הטווח המלא" על רכיביו השונים וזה גם המודל Bass & Aovlio
המרכזי בו בחרתי להתמקד ולהלן מאפייניו:
Laissez Faire 1.מנהיגות בסגנון של שב ואל תעשה
המאפיין הבולט ביותר בהתנהגותו של מנהיג זה היא הימנעות מנקיטת עמדה, מקבלת החלטות, ולמעשה
מכל פעולה שהיא. מנהיגות בלתי אקטיבית זו מבטאת למעשה כל נסיון להשפיע.
המונהגים של מנהיג זה שאינה זוכים להכוונה או לתמיכה,יפגינו בד"כ אדישות וחוסר אכפתיות
וייטו להתמקד בהשגת יעדיהם האישיים גם אם הם נמצאים בסתירה ליעדי הארגון או הקבוצה.
Management by exceptions-Passive- 2.מנהיגות מתקנת פסיבית
מנהיגות זו בנויה, למעשה, על איתור טעויות ותיקונן. מנהיגים כאלו הם מאמינים גדולים במשפט
"אם זה לא שבור - אל תתקן". הם מתמקדים ב"כיבוי שריפות" בלבד ואינם עושים כל מאמץ ליצור
תקנים חדשים ומשופרים.
מונהגיו של מנהיג מתקן - פאסיבי יונעו בעיקר על ידי החשש מתגובתו החריפה של המנהיג בכל מקרה
של כישלון. כתוצאה מכך הם מצליחים, במקרה הטוב, לשמור על הרמה הקיימת, אך אינם מתקדמים
מעבר לה.
Management by exceptions Active 3.מנהיגות מתגמלת אקטיבית
גם סגנון מנהיגות זה מתמקד באיתור חריגים, סטיות וכישלונות בשמירת הרמה הקיימת. מנהיג זה עוקב
באופן פעיל אחר תחומים מועדים לפורענות אשר צצו בהם בעיות, או עומדים לצוץ בעיות כאלו ומנסה
לאתרן ולתקנן במהירות הרבה.

מונהגים של מנהיגים אלו אינם מפגינים בד"כ רמת ביצוע גבוהה. גרוע מכך, מנהיגים המכתיבים מדיניות
"אל תעז לשנות כדי שלא יתקלקל" מסתכנים בכך, שעובדיהם ימנעו מסיכונים בסיסיים ויהיו "ראש קטן"
בעבודתם.
Contingent Reward 4..תגמול בונה
מנהיג, אשר עושה שימוש רב במנהיגות על בסיס תגמול בונה, מדגיש בהתנהגותו את היבטי החליפין של
המנהיגות. מנהיג כזה קובע באופן ברור מטרות ויעדים והתגמול המוגדר על השגתם.
עצם קביעת היעדים יכול להיות חד צדדי מצד המנהיג אך יכול להיות גם באמצעות "משא ומתן" בין
המנהיג לאנשיו. המנהיג כאן הוא פעיל בהשגת המשימה, מספק משוב בונה, כאשר עובדיו ראויים לכך.
המניע המרכזי העומד מאחורי נכונותם של המונהגים הוא כדאיות, אטרקטיביות התגמול הצפוי או
לחלופין במידת הרתיעה מהעונש.
*ארבעת השלבים אשר הוצגו לעיל מסוגלים לדעת אבלויו (אצל גונן וזכאי 2005 ) לגרום למונהגים
לשתף פעולה עם המנהיג מתוך שיקולי כדאיות ולהגיע לרמת ביצוע נדרשת. אולם, כאשר אנו חושבים
על דמויות מופת מנהיגותיות, שמסוגלות להביא את המונהגים לרמות ביצוע שמעבר לנדרש על בסיס
מחויבות פנימית ולא מתוך שיקולי כדאיות, אנו פונים לארבעת רכיבי המודל הבאים המתייחסים
למנהיגות המעצבת.
Individual Consideration 5. התייחסות אינדיבידואלית
המנהיג כאן עושה שימוש רב בהתייחסות אישית ותשומת לב, ומספק לעובדיו מענה באמצעות הדרכה
וחניכה.
המסר שלו הוא לתמוך בעובד לנסות, בלי לחשוש מביצוע טעויות. המנהיג מגלה הבנה לבעיות האישיות
של אנשיו ומקפיד להתייחס אל כל אחד מהם כאל אדם בעל צרכים ייחודיים ולא כאל עוד בורג
ב"מערכת".
היחס האישי מפחית תסכולים אצל העובדים ומגביר נכונות לשיתוף פעולה ורצון לתרום ולהתפתח.
להערכתי, יש במאפיין זה קירבה מסוימת לגישה הפילוסופית-קנטיאנית, שמרכיב מסוים בה מחייב את
האדם השואף לרמה גבוהה של מוסריות,לראות באנשים כתכלית בפני עצמה ולא כאמצעי להשגת תועלות
רחבות יותר (חברתיות,ארגוניות וכיו"ב).
Intellectual Stimulation 6. איתגור אינטלקטואלי
הגישה של המנהיג כאן היא להציב סימני שאלה מעל הנחות יסוד שהנחו את אופן הטיפול בבעיות בעבר.
קיים עידוד לבחון בעיה ממספר זויות, לא לפתור את הבעיה עבור העובדים אלא לתת את הכלים
הביקורתיים הנכונים, בעזרתם העובדים יפתרו את הבעיה. מנהיג המפגין סגנון של איתגור אינטלקטואלי
מעודד את אנשיו לשאול שאלות,לגלות פתיחות לביקורת ולהיות יצירתיים ככל האפשר בפתרונות.
inspirational Stimulation 7. הנעה השראתית
מנהיג מעורר את ההשראה ומלהיב את אנשיו, באמצעות הצגת אפשרות לעתיד שונה. משמעות ההשקעה
בהווה עוברת דרך המסר לעתיד מושך יותר איתו המונהגים מזדהים הזדהות עמוקה. כמו כן, המונהגים
מקבלים מהמנהיג מסרים של בטחון שלו ביכולתם להגיע לעתיד זה ואמון רב, מה שמחזק את ציפיותיהם
מעצמם.
Idealized Influance 8.השפעה כמודל לחיקוי ולהזדהות
מדובר במנהיגות המציבה מופת מוסרי והתנהגותי. מנהיגים כאלה מפגינים עוצמה, ביטחון, עקביות
ודבקות במשימה.
מנהיגים אלו נכונים להקריב אינטרסים אישיים על מנת לעזור לאחרים. הם אינם מהססים לקחת סיכונים
בעת הצורך ואינם מתחמקים מלקיחת אחריות מלאה על פעולות המתבצעות ע"י אנשיהם. הפעלת כח
מתבצעת אך ורק אם המשימה מחייבת זאת. המונהגים כאן רוחשים אמון מלא למנהיג. הם מאמצים את
ערכיו וחזונו הופך לחזונם האישי.
להערכתי, חלק מהתכונות המצויות במאפיין זה מוזכרות אצל אריסטו. אריסטו מזכיר תכונות כמו אומץ-
לב, יישוב דעת, בושה, נדיבות, גדלות נפש, מזג טוב. תכונות אופי אלה דרושות, לדעתי, ומובנות בתוך
המאפיין הנדון. שקולינקוב ווינרב ( 1998 ) מנתחים את גדלות הנפש כתכונת אופי רצוייה, אשר בה גדול
הנפש הוא זה, אשר הכרת הערך העצמית שלו משתווה לערך האמיתי שלו. אין גדול הנפש ממעיט בערך
עצמו אך גם אינו משתחץ. אין הוא רודף כבוד ולא כפוי טובה. אריסטו מדגיש כמושג מרכזי את עקרון
ה"מידה האמצעית" - אותו שביל זהב שבין מידות שבהן האדם פועל באופן שיש בו יתר על המידה או
חסר המידה. לדוגמא - כעסנות (יתר) מול אדישות (חסר), חמדנות (יתר) מול ותרנות (חסר). מידות
האמצע יהיו בהתאמה ויהיו מתינות וצדק.
ראוי לזכור, שהדיון של אריסטו היה על בני אדם מין השורה, בעוד שתכונות אלה בדגם המנהיגות
המעצבת של באס ואווליו מצויות ברמת המנהיגים או כאלה בעלי הפוטנציאל להנהיג.
שניתן לאפיין כשלב 4 , transcational leadership - ניתן לראות גם כי המנהיגות המתגמלת
במודל שהוצג, שונה מהשלבים הגבוהים יותר במובחן משתייכים למנהיגות המעצבת.
המנהיגות המעצבת מדגישה, לכאורה, כי ברמה המוסרית והאנושית המנהיגות, עובדת ומתייחסת לאנשים
באופן אחר, רגשי יותר, כנה יותר מלהיב יותר ומדריך יותר. היא יוצרת סוג אחר של מחויבות וקשר בין
המונהגים למנהיג.
רבות מהעבודות שנעשו בתחום המנהיגות המעצבת והמתגמלת, דנו בסוגי מנהיגות אלו בהקשר
לפרמטרים כמו שביעות רצון, מוטיבציה ,חוללות עצמית וביצועים ופחות, אם בכלל, במימד האתי מוסרי
של מנהיגים אלו. הדגש הוא בדרך השונה בה מנהיג מעצב מוביל את אנשיו בדרך לביצוע, לעומת הדרך
בה המנהיג המתגמל עושה זאת.
אצל מורג( 1994 )מציין, כי היכולת של המנהיג המעצב לעורר רגשות חזקים של הזדהות בכפיפים Bass
להם ומהווים עבורם דוגמא אישית, מביאה תוצאות טובות יותר במונחי שביעות רצון ואפקטיביות
בהשוואה למנהיג המתגמל.
מציינת, כי מחקרים שונים מראים, כי נשים נתפסות בעני אחרים ותופסות עצמן כמפעילות Kark(2004)
סגנון ניהולי מעצב יותר מאשר גברים. להערכתה, המנהיג המתגמל שם דגש על כישורים
איננסטרומנטלים שנתפסים סטראוטיפית כגבריים כמו, הצבת יעדים ומטרות, תהליך רציונלי של חליפין
וכיו"ב. לעומת זאת, המנהיגות המעצבת שמה דגש על פיתוח של כפיפים, העצמה ויצירת קשרים רגשיים
בין המנהיג לבין כפיפיו. כישורים אלו נתפסים סטריאוטיפית כנשיים יותר. התוצאות ממחקרים שונים
מעידים על הבדלים המתבטאים בכך, שנשים מדורגות באופן מובהק גבוה יותר במרכיבי המנהיגות
המעצבת ביחס לגברים.
בניסיון למצוא את הממשק בין מנהיגות מעצבת להיבטים אתיים/מוסריים, ניתן לציין דברים שלא תמיד
עולים במובהק אלא רק במשתמע.
אצל מורג ( 1994 )המתייחס להעברת מסרים Eden כך, לדוגמא, סגנון המנהיגות הפיגמליוני אותו מציין
של אמונה בביצוע, תמיכה והרגשת ערך עצמי אצל הכפיף, יוצרים משמעות של התייחסות לפרט מצד
המנהיג. התייחסות זו כשלעצמה, משיקה במובן מסויים לתפיסה של ראיית האדם כתכלית בפני עצמה, אך
צריך לסייגה, להערכתי, בעובדה, שפעולות אלו בסופו של עניין, מיועדות להשגת יעדים או קבוצתיים.
במחקרים שבוצעו בתחום הספורט נבדק הקשר בין סוגי מנהיגות לרגשות ולביצועים אצל ספורטאים.
כך,רמון( 2003 ) מאפיין את סוג המנהיג הטוב ביותר לביצועי ספורטאים כמנהיג מתמיר(מעצב).
אצל רמון 2003 ) טוען, כי התכונות של רבים מהמאמנים המצליחים דומים במאפיינהם ) Armstrong
למאפיינים המוצגים בגישת המנהיגות המתמירה(מעצבת)
מנהיגים מתמירים אלו, רואים את הספורטאים שלהם כפרטים מוכשרים היכולים לתרום באופן חיובי.
תפיסה זו של הספורטאים בנוסף למימוש תכונות המנהיג המתמיר, עשויים להביא לפרודוקטיביות גדולה
יותר ולהעלאת המודעות האתית הן של הקבוצה והן של המנהיג.
מנהיגות מעצבת-מתגמלת ונושא המוסר.
אצל גונן וזכאי 2005 ) Bass & Aovlio המנהיגות בכלל והאופן בו היא מוצגת על פי המודל הרב גורמי
),נדונה במאמר הנוכחי במשמעיותיה המוסריות כלומר,האם המועסקים בארגון תופסים את המנהיג שלהם
כמוסרי והאם זה קשור לאפיונו כמנהיג מעצב או מתגמל.
טען כי מנהיגות מעצבת מעלה את רמת המוסריות של המונהגים והיא Krshnan (2003) אצל Burns
מהווה מרכיב מרכזי במנהיגות זו,המתייחסת למונהגים שאיפותיהם ,צרכיהם וערכיהם. יחס זה הינו מוסרי
יותר ברמה העקרונית וככזה בהגדרה הוא נתפס ע"י המונהגים.
טוען לעומת זאת כי המנהיג המעצב שגורם למוטיבציה ולביצועים של Krshnan (2003) אצל Bass

מונהגים מעבר לצפיותהם מעצמם, לא בהכרח קשור לרמות מוסר גבוהות יותר.יחד עם זאת
בהמשך כי,מנהיג מעצב שלא מצליח לקחת את מונהגיו למקום יותר גבוה של מוטיבציה Bass טוען
ומוסר לא יכול באמת להיחשב כמנהיג מעצב אלא מה שהוא מגדיר כפסדו-מעצב.
מצא כי קיים קשר מובהק בין זיהוי מאפייני מנהל כמנהיג מעצב על מימדיו Krshnan (2003)
טוען כי הערכים שמנחים מנהיג מתגמל ומנהיג Kanungo(2001) . השונים לבין זיהוי שלו כמנהיג מוסרי
מעצב הינם שונים. מנהיג מתגמל מונע מהגישה הפילוסופית של תועלתנות במובנה החומרי בעוד שמנהיג
מעצב מונע מהגישה דאונטולוגית של החובה המוסרית. הגישה הפילוסופית של תועלתנות מניחה שמעשה
נחשב מוסרי אם הביא את מירב האושר למירב האנשים במבחן התוצאה(גון סטיוארט מיל). הגישה
הדאוטולוגית(עמנואל קאנט) מניחה שמעשה הוא מוסרי אם במבחן הכוונה הפועל נהג על חוקי
ועקרונות מוסר אוניברסלים והתייחס לאדם אחר כאל תכלית בפני עצמה (ללא קשר לתוצאה האישית
שתנבע עבורו מהפעולה)
המנהיג המתגמל מונע מאינטרס אישי(כח,מעמד והטבות חומריות) ומונהגיו פועלים באופן שירבה עבורם
תגמולים וימנע מהם מצבי סנקציות. התוצאה הסופית של כוונת המנהיג להיטיב עם עצמו והעובדה שהוא
מתגמל אחרים או מעניש היא תועלת לרבים יותר ומכאן שפעולתו על בסיס הגישה התועלתנית נחשבת
כמוסרית. המנהיג המעצב לעומת זאת, מונע מיעדיו,לשנות ולעצב את ערכי מונהגיו ולהתאימן לחזון
הארגוני. כוונתו היא להגיע להסכמה עם המונהגים על האמצעים ולא לכפות את דרכו דרך תגמולים
ועונשים.
תהליך ההשפעה בקונספט המנהיגות המעצבת מתבצע דרך פיתוח עצמי של המונהגיםהעלאת הערכתם
העצמית ,אפשור פעולותיהם כאנשים אוטונומים להשגת יעדי הארגון.
דבר זה כרוך לעיתים בהקרבה עצמית וסיכון גדול של המנהיג שמפרספקטיבה דאונטולוגית מונעת
מהרצון לתרום ללא כוונת תועלת אישית(כמו במקרה במנהיג המתגמל) כלומר מה שקרוי אלטרואיזים.
תרבות ארגונית
היא: Schein(1992) ראשית, הגדרת התרבות הארגונית על פי
דפוס משותף של הנחות בסיסיות, שקבוצה לומדת, כשהיא פותרת בעיות שונות בתחום התאמה לסביבה
החיצונית ובתחום האינגרציה הפנימית בארגון. דפוס זה נמצא תקף ולכן מצטרפים חדשים לקבוצה
לומדים דפוס זה כדרך בה ראוי לתפוס, לחשוב ולהרגיש ביחס לבעיות מסוימות.
מ 3- רמות שונות. הרמה הבסיסית ביותר היא רמת Schein(1992) תרבות ארגונית מורכבת על פי
הנחות המוצא הבסיסיות. הנחות אלו הן בלתי מודעות ונלקחות כאקסיומה בידי חברי הקבוצה.
על בסיס הנחות היסוד מושתתים הערכים המניעים את הפילוסופיה, האסטרטגיה ומטרות הארגון ?על
אלה מתקיימים ויכוחים ודעות שונות. ברמה השלישית, קיימים התוצרים הגלויים, כגון: סמלים, טקסים,
טכנולוגיה, שפה, לבוש , התנהגות וביטויים רגשיים, מיתוסים וסיפורי מורשת ארגונית.
בהמשך,באבחנה בין תרבות ארגונית ואקלים ארגוני ינתנו מספר אבחנות נוספות בנושא התרבות
הארגונית.
מנהיגות בהקשר לתרבות ארגונית
למנהיגים, למייסדים הארגוניים, יש תפקיד מרכזי בעיצובה של התרבות הארגונית. כמובלים את הארגון,
חלקם משלב לידתו הם בעל תפיסה, רעיונות רקע היסטורי, תרבותי ואישיותי, כיצד יש להגשים את
הרעיון העסקי במסגרת הארגונית. תפיסת העולם של מנהיגים אלו והנחות המוצא שלהם לגבי הסביבה
החיצונית ובעלי העניין הפנימיים בארגון, מועברת ליתר העובדים השונים בארגון.
התרבות הארגונית מתפתחת ומתעצבת במידה רבה ע"י המנהיגים שלה. :Bass&avolio(1993) לפי
כך,למשל, מנהיגות מתגמלת פועלים בתרבות המדגישה מילוי חוקים, נהלים ונורמות. מנהיג מעצב,
לעומת זאת, מנסה לשנות את התרבות הארגונית דרך ראשית -ההבנה שלה.
לאחר מכן, המנהיג הטרנספורמטיבי יעסוק בהטמעה של חזון חדש שיבטא - שינוי מהותי (רוויזיה )של
הנחות המוצא, הערכים והנורמות.
סוקר מיגוון אמצעים /ממשקי פעילות, בהם מנהיגים משתמשים בהעברת התרבות Schein(1992)
הארגונית. כגון: בקרה ארגונית ותשומת לב לפרטים, אופן התגובה במצבים קריטים, שימוש כדוגמא
אישית ומודל תפקידי, אופן הקידום ובסיס הקידום, הניוד והפרישה של אנשים בארגון .כמו כן, מרכיבים
כגון מיבנה ארגוני, נהלים, תכנון פיזי של המשרדים, סיפורים וסמלים, הצהרות פורמליות של הפילוסופי
והערכים הארגוניים-כל אלה מהווים אמצעים בידי המנהיג לעצב את התרבות הראוייה בעיניו. השאלה,
כמובן, שעולה כאן, איזה מנהיג יעצב איזה סוג של תרבות ארגונית.
טוענת, כי מעט מחקרים ,יחסית, נעשו על הקשר בין מנהיגות לתרבות ארגונית.לעומת Block(2003)
Block(2003) זאת, הרבה מחקרים שנעשו על כל נושא אחד מהם בנפרד. בין אלה שכן נעשו מציינת
את הממצאים הבאים : ההשפעה של מנהיגות על ביצועים מתווכת ע"י התרבות הארגונית, מנהיגות יוצרת
סביבה שבה הסבירות לשינוי ארגוני עולה, התנהגות מנהיגותית ספציפית מתקשרת לסוג תרבות ארגונית
ספציפית, לתרבות ארגונית מסויימת ישנה השפעה על צמיחתו של סגנון מנהיגות מסויים. כמו כן,
מנהיגים משתמשים בידע שלהם על התרבות הארגונית על מנת להשפיע על שינוי וההתנהגות של
מנהיגים, משפיעה על תפיסת התרבות הארגונית בעיני עובדיהם וסביבתם.
גונן וזכאי ( 2005 ) מציינים כי התחום שבו הושקעה עבודה פחות מכל תחום אחר הוא תחום התרבות
הארגונית. לנוכח השינויים והמיזוגים בין חברות ומעברים למבנים ארגוניים מטריציונים ומורכבים עולה
שאלת המנהיגות המעצבת ברמה המערכתית כיצד לדוגמא, המנהיגות ברמת המנהיג הבודד או ברמת
הצוות הניהולי המוביל,יכולים לתרום להתכנסותן של שתי תרבויות ארגוניות מנוגדות כאלה לכלל תרבות
משותפת אחת.
נווה( 2001 ), במחקרה על המנהיגות המעצבת בצה"ל, מעבירה ביקורת על תיאוריית המנהיגות המעצבת.
לטענתה, לצד זה שהתיאורייה מבהירה היטב את האבחנה בין מנהיגות מתגמלת הקרובה לניהול מסורתי
יותר וביצוע שינוי ממעלה ראשונה, המנהיגות המעצבת, לעומתה, כוחה להביא לשינוי ממעלה שנייה.
המנהיגות המעצבת, לדעת נווה, החזיר את המנהיג כגורם משפיע מכח ערכים ואידאות על סביבתו ולא
רק מנסה להתאים את עצמו אליה, כפי שהתיאוריות המצביות עושות. יחד עם זאת, התאורייה סטטית
מידי, במובן של חוסר התייחסות מספקת לגורמים דינמיים, גורמים המשפיעים, לדוגמא, על המידה בה
המנהיג המעצב משנה את סביבתו.
מציינים, כי להבדיל מהקונספט המסורתי של Conger&Kanungo1988 אצל Avolio &Gibbon
מנהיגות כרזמטית, קיים המאפיין של דאגה לפרט וצרכיו. כלומר, דאגה לצרכי המונהגים מצידו של
המנהיג הטרנספורמטיבי. העובדה שמנהיג זה יכול, לדעתם, לגרום לפרט להסתכל על בעיה ישנה מזוית
חדשה,יש בה גירוי אינטלקטואלי.
גירוי זה מעודד את הפרטים למציאת פיתרון בעצמם ולא רק דרך המנהיג, כמו במקרה של המנהיג
הכריזמטי.
להערכתי, עצם הדאגה לצרכי הפרט ולא רק ל"רעיון הגדול או לחזון הארגוני", יש בה שיקוף מסויים של
רמה מוסרית הנדרשת ממנהיג שייתכן ורואה במונהגיו גם תכלית כשלעצמה.
מצא, כי עובדים שזיהו את הממונה הישיר שלהם במיוחד כבעל סגנון מנהיגות מעצב, (Block 2003)
ראו את התרבות הארגונית בארגונם חיובית יותר מאשר אלו, שזיהו את סגנון מנהיגם כמתגמל.
כי המנהיגות המעצבת מהווה תוספת על המנהיגות Bass(1985) במחקרה עולה הטיעון של
המתגמלת. המנהיגות המתגמלת יוצרת אמון בסיסי עם העובדים על בסיס תגמול ואילו המעצבת על
(Block 2003) אצל Avilio(1999) . בסיס זה, מעודדת רמות גבוהות יותר של מחויבות
ממצא חשוב של המחקר הנ"ל מצביע על כך, שלמנהלי קו ראשון המזוהים כמנהיגים מעצבים,יש השפעה
גבוהה יותר מנהלים בכירים על תפיסת התרבות הארגונית של העובדים.
לפיכך, רק השקעה מושכלת בהם יכולה לסייע להנהלה הבכירה במימוש שינויים ארגוניים.
כי מנהלי קו ראשון תופסים אתיקה ארגונית ברמה Velthouse &Kandogan(2007) לעומתה מצאו
פחותה של חשיבות ממנהלים בכירים, מה שמרמז על בעיתיות מובנית בנושא יישום אתיקה ארגונית
ברמת הקו הראשון, הקריטי מבחינת השפעת המנהל ביחס לעובדים.
טוענים, כי מנהיגות מעצבת משלבת ראייה יצירתית, נחישות, אינטאיציה Bass&avolio(1993)
ורגישות לצרכי אחרים וככאלה הם מעצבים סוג מסויים של תרבות ארגונית, לעומתו/בניגוד למנהיגות
המעצבת, המנהיג המתגמל מאופיין דרך מתן תגמולים מותנים וניהול דרך ציפיות(לתגמולים).
ככזה,מנהיג מתגמל מפתח חליפין או הסכמים עם הכפופים אליו, מצביע מה יקבלו הכפיפים, אם יענו או
לא יענו לדרישות השונות. מנהיג זה עובד בהתאמה לתרבות הארגונית הקיימת ופעולתם מתבססת
על הנורמות התפעוליות הקיימות.
בהמשך,טוענים החוקרים, כי בתרבות ארגונית של מנהיגות מתגמלת, לכל דבר יש מחיר כולל לאנשים
ומחויבות בסוג של ארגון בעל תרבות כזו היא דבר מחושב.
האנשים בארגון בעל תרבות של מנהיגות מתגמלת מונעים על בסיס של אינטרס עצמי-מחושב בגדר "מה
יצא לי מזה".
לעומת תרבות ארגונית מתגמלת, קיימת תרבות ארגונית מעצבת. התרבות המעצבת מעודדת את
המשתתפים בפעילות הארגונית לפעול מעבר לאינטרס האישי שלהם ולהסתכל על מימדים נוספים, כגון
טובתו של הצוות ושל הארגון. המנהיג בתרבות כזו מהווה מעין מדריך/חונך, מאמן ומשמש כמודל
תפקידי. ההשקעה שלו במצטרפים חדשים לארגון, לדוגמא, אינה נובעת מתגמול שקיבל או יקבל, אלא
מתוך תחושת מחויבות אישית לעזור לחבר חדש בצוות.
טוענים, כי מנהיגים מעצבים המדגישים את נושא הגירוי האינטלקואלי, מעודדים Grjean et al(2004)
תרבות של חדשנות. מאפיין הדאגה לפרט(התייחסות אינדבידואלית)בסגנון המנהיגות המעצבת הוא בעל
טוען כי התרבות הארגונית מעוצבת ע"י מנהיגי Mcmurray(2003) אצל Sarros . משמעות אתית
הארגון אשר משפיעים ומכוונים סלקטיבית את כיווני התפתחותה.
מאחר ומנהיגים מעצבים מתייחסים לאנשים ברמה האישית, הם מכירים אותם טוב יותר מבינים צרכים,
תומכים בצמיחה אישית ויודעים להעביר את הציפיות שלהם מהעובדים ברמה אישית. מאחר ומנהיגים
להשפיע Grjean et al (2004) מעצבים הם בעלי השראה ומהווים מודל לחיקוי, היכולת שלהם על פי
ערכית לכיוון התנהגות אתית חשובה ויכולה לקשר את המימד האתי-אישי של אנשים עם הארגוני.
השפעת המנהיגים מתבטאת במספר אופנים:
אצל Bass(1985) 1.המנהיג מפתח מערכת יחסי חליפין וחוזה בלתי כתוב עם מונהגיו
.Grjean(2004)
2. מנהיגים משפיעים על ערכים, דרך הצבת נורמות ארגוניות כולל נורמות אתיות.
3. מנהיגים הופכים להיות מודל לחיקוי ע"י מונהגים המעריצים אותם.
4. מנהיגים משרתים כמודל תפקידי בעיני העובדים, הרואים את התנהגות המנהיג כהתנהגות הנכונה
והראויה בארגון.
5. מנהיגים יוצרים שינויים בטווח יחסית קצר, דרך ההשפעה שלהם על תפיסת העצמי של המונהגים
ויכולים לייצר שינויים ערכיים, דרך עיצוב זכרון ותפיסה לגבי ערכים אלו.
אקלים ארגוני
כמרכיב התוצרים הגלויים vardi( 2001) אצל Moran & Volkwein האקלים הארגוני מוגדר ע"י
בארגון כלומר ביטוי פרקטי ?התנהגותי של הנחות יסוד וערכים המהווים מרכיב סמוי/לטנטי השותף
לחברי הארגון בעלי תרבות ארגונית משותפת. האקלים הארגוני מוגדר פעמים רבות כ"אופן שבו נעשים

מגדירים אקלים ארגוני כ:"תפיסות משותפות לגבי vardi (2001) אצל Reichers and Schneider " כאן
מדיניות הארגון,פרקטיקות ,נהלים הן ברמה הפורמלית והן ברמה הבלתי פורמלית".
טוענים כי משתנה האקלים הארגוני,סבל במשך שנים מהגדרות אופרציונליות Patterson et al(2005)
בלתי עקיבות. אחת ההגדרות המקובלות לאקלים ארגוני היא:תפיסתם המשותפת של מועסקים לגבי
אירועים,עשייה ונהלים בארגון. הגדרה זו בעיקרה היא תיאורית,כאשר יש הגדרות נוספות המתקשרות
יותר לרמת הפרט. ברמה זו, מדובר באקלים פסיכולוגי לגבי הסביבה והבנתה במונחים קוגנטיבים ברמת
הפרטים בארגון.
אצל Campbell,Dunnette,Lawler and Weick מימדי האקלים הארגוני הוגדרו ע"י
כגון: אוטונומיה ברמת הפרט, רמת המבניות של אירועים בארגון ( מצבים Patterson et al(2005)
ברורים מבחינת ההתנהגות המצופה או עמומים) מדיניות תגמולים, ודאגה לפרט(חמימות ותמיכה).
מביא ומסכם מספר הגדרות מהספרות לגבי אקלים ארגוני באופן הבא: 1.תפיסה Mcmurray(2003)
משותפת שלך הפרטים בארגון לגבי ארגונם בהתייחס למימדים
כגון:אוטונומיה,אמון,גיבוש,תמיכה,הכרה,חדשנות והוגנות 2.האקלים נוצר ע"י חברי הארגון דרך
אינטארקציות בינהם. 3.האקלים משרת את ההבנה של מצבים ארגוניים שונים. 4.האקלים הארגוני משקף
את הנורמות הארגוניות הרלוונטיות ,ערכים וגישות של התרבות הארגונית . 5.האקלים מהווה מקור
טוען כי האקלים הוא סוג של ביטוי Mcmurray(2003) אצל Poole . השפעה על התנהגות בארגון
לתחליף חיצוני של מונח עמוק יותר והוא התרבות הארגונית.
אבחנה בין תרבות ארגונית לאקלים ארגוני
טוענים כי אין ספק שהקונספט של תרבות ארגונית ואקלים ארגוני הם דומים Patterson et al(2005)
יחד עם זאת האקלים הארגוני מתואר במישור ההתנהגותי הפרקטי בארגון ואילו התרבות הארגונית
בודקים רמות עמוקות יותר של הנחות יסוד וערכים כלומר לא איך מתנהגים בפועל,אלא מדוע,מה ההסבר
הרי Schein(1992) המעמיק יותר להתנהגות זו. אם ניקח הסבר זה ונעמת אותו מול המודל של
שהתרבות מהווה את הנחות היסוד ,הערכים,ההבנות הסמויות(תוצרים סמויים) בעוד שהאקלים נותן את
הביטוי לדברים אלו בתוצרים הגלויים-התנהגות בפועל שניתן לראות ולזהות. המדידה של אקלים ארגוני
במרבית המחקרים היא בכלים כמותיים,לעומת זאת המדידה של תרבות ארגונית התבצעה ברוב
המקרים,בכלים איכותניים.
המסכם מספר אבחנות הקיימות בספרות בין אקלים ארגוני Mcmurray(2003) טענות דומה נמצאת אצל
לתרבות ארגונית. 1. תרבות היא דבר הקיים לאורך זמן בעוד שאקלים הוא המשתנה שבאמצעותו ניתן
להעריך את האלמנטים של התרבות הארגונית בכל רגע נתון.
2. האקלים הארגוני מבחינת יסודותיו התיאורטים והמדעיים ניזון מפסיכולוגיה חברתית ונימדד דרך
פרדיגמה חיובית (באשר לאדם כדובר אמת)של שאלונים כמותיים. האקלים הארגוני אינו מתיימר
לעשות אינטרפטציה כלשהי על משמעות הדברים שהנשאלים ענו. התרבות הארגונית לעומת זאת מושתת
מדעית על יסודות סוציולוגים,מחקר איכותני המקבל ניתוח רבות מפרספקטיבה של אינטראקציה
סימבולית על מנת לחשוף באופן ביקורתי את הנחות המוצא סביב אירועים ארגוניים שונים.
3.אקלים נטוע יותר במודעות של הפרט בעוד שתרבות מתייחסת לאמונות יסוד סמויות ובסיסיות.
אקלים אתי-ארגוני
מגדירים את האקלים הארגוני-אתי כסוג של אלמנט בתרבות הארגונית. Bert &Cullen(1988)
התרבות הארגונית, להערכתם, היא רחבה יותר וכוללת בתוכה מרכיבים כוללים של התנהגויות וסמלים.
האקלים האתי, לעומתה, נוגע ספיציפית לנורמות ארגוניות הנוגעים ישירות לנהלים ופרקטיקות ארגוניות
בעלות השלכות אתיות שונות. כלומר, מה שנמדד בעצם, הוא מימדים אתיים ספציפים בתרבות הארגונית.
מגדיר אקלים ארגוני "כמשמעות הפסיכולוגית הניתנת Grjean et al(2004) אצל Schineider?s
לסביבה במונחים של פרקטיקות ונהלים ואנשים מסכימים על זה" ו"תפיסה משותפת כיצד דברים
מבוצעים כאן ותפיסה זו נהפכת לנורמה החברתית ולציפיה חברתית שמנחה התנהגות"
משלבים במודל שהם מציעים לבדיקת האקלים הארגוני טיפלוגיות מתחום Martin&Cullen(2006)
הפסכולוגיה ההתפתחותית(קולברג) ותאוריות אתיות בפילוסופיה. מודל זה מוזכר גם במאמר מוקדם יותר
Bert &Cullen(1988) של
החוקרים מציבים מודל, המהווה את בסיס הניתוח של האקלים האתי. המודל מתייחס לאורנטציות אתיות
של אנשים מול מוקד ניתוח בעל 3 אפשרויות שכל אורנטצייה/אפשרות מתחלקת לשתי תת אפשרויות.
תועלתנות) ועקרונות ,מוקד השליטה/ניתוח ) Benevolence , 3האורנטציות האתיות מסווגות ל-אגואיזים
יכול להיות יחיד, מקומי , כללי-קוסמופליטי.

במישור האגואיזים הפרטי - מדובר באנשים בעלי אינטרס אישי בלבד, (השלב ההתפתחותי הראשון אצל
קולברג): מישור האגואיזים המקומי-אינטרס החברה. במישור האגואיסטי-קוסמפוליטי-יעילות.
התועלתנות- בפרט - מדובר בידידות/תמיכה, במישור זה ברמה המקומית- ,(Benevolence) במישור
אינטרס קבוצתי ובמישור הכללי - אחריות חברתית. (שלב מתקדם יותר מבחינת ההתפתחות המוסרית
אצל קולברג).
במישור העקרונות ?יחיד-אישיות מוסרית (השלב הגבוה ביותר אצל קולברג).
במישור העקרונות המקומי - דגש על נהלים וחוקים ארגוניים, במישור העקרונות הקוסמפוליטי - חוקים
וקודים מקצועיים.
טיפולוגיות אלו מציגות בעצם, מצבי אקלים אתי ארגוני שונה שבו תדירות /קיומו של אקלים מסויים
יותר בארגון ישפיע על פרטים בארגון יקבלו החלטות שונות.
כלי המחקר, בהם עשו שימוש החוקרים היה שאלון שכלל מימדי אקלים של אכפתיות, חוקים וקודים,
נהלים ארגוניים, אינסטרומנטליות במובן של השגת מטרות בעלויות נמוכות וביעילות אישית וארגונית
והמימד של עקרונות אישיים ופעולה בנושאי מוסר על פי עקרונות אלו.
היה, כי בארגונים בירוקרטים, כגון חברת טלפונים Bert&Cullen(1988) אחד הממצאים המעניינים של
ומפעל ייצור, בהם קשה להעריך את תרומת הפרט לארגון, התרבות הארגונית תהייה בדגש על חוקים,
נהלים ולא על לקוחות או העובדים עצמם. ממצא זה מעלה תהייה, לדעתי, על היות סוג הארגון /סקטור
הארגון ומבנהו גורם משמעותי בסוג התרבות שיווצר בו, בנוסף לסוג המנהיג שיש בו.
כלומר, ייתכן ושייכות סקטוריאלית של ארגונים למגזרים, כגון: ציבורי-ממשלתי ומיבנה הארגון
כבירוקרטי עשויים להשפיע באופן ממשי על סוג התרבות והאקלים הארגוני והשאלה העולה כאן : האם
להשפעה זו משמעות חזקה יותר או פחותה מסוג המנהיג כיוצר ומשפיע על האקלים הארגוני-אתי בארגון.
הגדיר ומדד אתיקה פרסונלית, אתיקה Vethouse &Kandogan(2007) אצל Mortensen
אתיקה אנליטית ואתיקה אקטיבית. (codified) פורמלית
האתיקה הפרסונלית מודדת את הנכונות לא להתפשר על עקרונות אישיים, שיתוף ושיקוף במידע
והתחשבות האחרים בקבלת החלטות. האתיקה הפורמלית מודדת את הידיעה של הנכון והלא נכון המקובל
והבלתי מקובל, על פי חוקי ונהלי הארגון. האתיקה האנליטית מודדת האם האדם מעריך את החלטותיו
לטווח הארוך, מבחינת השפעתם על הארגון, הקבוצה ומזהה ובוחן את הדילמות האתיות בהחלטותיו.
האתיקה אקטיבית מודדת את אי הנכונות של אדם לקבל חוסר צדק ולהיות נכון לתפקד כ"מתריע בשער"
, כאשר הוא נחשף למהלכים בלתי אתיים בארגון. מעניין, להערכתי, לבדוק כאן, כיצד סוג ההממונה
הישיר של העובד משפיע עליו יותר בכיוון של אתיקה מסויימת בה ינקוט.
מציינים מספר גורמים המוזכרים בתאוריות שונות ככאלה המשפיעים על סוג Martin&Cullen(2006)
האקלים הארגוני שיווצר בארגון.
1. סביבת הארגון החיצונית. לדוגמא, רגולציה בדמות חוקים, תקנים ונהלים של השוק או הענף בו
הארגון פועל ושואף להתאים את עצמו לסביבת פעילותו.
2. צורת והתפתחות הארגון כולל השוק הספציפי בו הארגון פועל, האופן בו נקבע מחירי
המוצרים/שרותים בשוק, גילדות /קבוצות מקצועיות חזקות ומאפייני הסקטור עצמו - למטרת רווח או לא
למטרת רווח.
3. אסטרטגיה ואורנטצייה ניהולית - האם ההנהלה נוקטת גישה יזמית ביחס לשוק או שאינה יזמית, כיצד
ההנהלה מתייחסת לבעלי העניין השונים של הארגון, האורנטצייה המנהיגותית הקיימת וההתפתחות
המוסרית וכמובן הסגנון הניהולי, שיכול להשפיע באופן מובהק על התפיסה של העובדים את האקלים
בארגונם. לצד גורמים אלו המשפיעים על סוג האקלים האתי שיווצר, האקלים האתי עצמו יוצר/משפיע
: Martin&Cullen(2006) על מספר משתנים שהספרות מציינת
1. מחויבות - אקלים אתי - ארגוני השם דגש על אכפתיות כלפי העובדים, יוצר רמות גבוהות יותר של
מחויבות, הן ברמת הפרט, והן ברמת הקבוצה, במובן שלח הסכמה עם ערכי הארגון ונכונות לפעול למען
הגשמת חזונו, נכונות להקריב ולדחות צרכים אישיים וסיפוקים .
לעומת זאת, אקלים אינסטרומנטלי, הרואה בעובד משאב להשגת תוצאה משיג אפקט הפוך. לדוגמא,
כשהעובדים מאמינים ותופסים את האקלים כאגואיסטי-כל אחד דואג לעצמו והאמצעים כשרים כולם
לצורך העניין, התנהגות של שקרים, רמייה וגניבה. עובדים אלו יהיו בעלי רמת אכפתיות נמוכה לארגון
ולאחרים/קולגות שלהם.
2. שביעות רצון-מימדים פנימים של משתנה זה נמצאו כקשורים לתפיסת האקלים האתי-ארגוני. אקלים
של אכפתיות מקדם שביעות רצון גבוהה יותר בעבודה בתפיסת הסיכוי לקידום וכיו"ב.
האקלים האתי-ארגוני משפיע על מצבו הרגשי-פסיכולוגי של הפרט. אוירה : well-being- 3.תחושת ה
של אמון בארגון, אוטונומיה תמיכה ארגונית וסיוע משפיעים על תפיסה חיובית יותר של האקלים בעיני
העובד ועל רווחתו הפסיכולוגית. מצב של אקלים אינסטרומנטלי יוצר תגובות הפוכות מבחינת רווחתו
הנפשית של העובד.
4. התנהגות לא פונקציונלית/לא נאותה- האקלים הארגוני האינסטרומנטלי , אי קיומם של סטנדרטים
אתיים כלשהם, מהווים גורמים המשפיעים על העובד לתפוס את הארגון ככזה המתייחס אליו, כמשאב
להשגת תוצאה ללא אכפתיות אנושית כלפיו.
כל אלו עלולים לגרום להתנהגות בלתי נאותה לסוגיה השונים.
טוענים, כי האקלים-אתי ארגוני מהווה מרכיב בתוך התרבות הארגונית בהבדל Bart&Cullen (1987)
הנוגע לכך, שהאקלים האתי-ארגוני אינו עוסק בהנחות מוצא, אלא באמונות וערכים המוגדרים בתפיסת
העובדים. החוקרים עורכים הקבלה בין שלבי ההתפתחות המוסרית של קולברג לבין תאוריות
פיולוסופיות על מנת לבסס טיפולוגיה של קונספט האקלים האתי-ארגוני.
השלב הראשוני בהתפתחות המוסרית אצל קולברג הוא הפחד מעונש. שלב זה מקביל רעיונית לשלב
האינטרס העצמי /אגואזים בפילוסופיה. האדם יפעל תמיד למען עצמו כולל על חשבון אחרים אלא אם
יירתע מעונש.

השלב השני אצל קולברג הוא הדאגה לאחרים וקבל מוסכמות חברתיות. שלב זה מקביל לתועלתנות
הפילוסופית-מירב האושר למירב האנשים.
השלב השלישי הינו השלב של עקרונות המוסר האוניברסלים מעל לחברה נתונה והמוסכמות הקיימות
בה. שלב זה מקביל לגישה הדאונטולוגית בפילוסופיה של עמנואל קאנט, כאשר המוסר הינו אוניברסלי
ובגדר חוק כללי.
על הבסיס הזה מציבים החוקרים 3 סוגי או מימדי אקלים אתי ארגוני.
שהינו אקלים הכולל שכר ועונש בעיקרו כדבר מרכזי - השלב instrumantal אקלים אינסטרומנטלי
הראשון אצל קולברג והאגואיזים הפילוסופי. כלומר, אקלים זה מבוסס התייחסות אינסטרומנטלית לפרט.
הוא עוד משאב ארגוני, כל אחד כאן דואג לעצמו ודואג שימכסמם את תועלתו האישית וימנע מעונש.
אקלים זה שם דגש לאכפתיות מאנשים ושמירב האושר בפעולות ארגוניות caring האקלים האיכפתי
יגיע למירב האנשים. שלב מוסרי שני אצל קולברג ומקביל לתועלתנות.
דגש על עמידה בקודים מקצועיים מעבר לגבולות הארגון. principled אקלים העקרונות
כלי המחקר שהחוקרים מציעים כשאלון אקלים אתי ארגוני מורכב מ 25- שאלות המקיפות שישה מימדי
אקלים אתי-ארגוני.
דגש על קודים אתיים מקצועיים -professionalisim.1
דגש על אכפתיות כלפי האנשים בארגון מבחינה אנושית - caring.2
דגש על עמידה בחוקי ונהלי החברה. - ruls.3
דגש על אינטרסים עצמיים כל אחד דואג לעצמו בארגון ולתועלתו האישית. - instrument l.4
דגש על יעילות בארגון והורדת עלויות. - efficiency.5
דגש על אוטונומיה מלאה לפרט והחלטותיו בנושאי מוסר. - independence.6
מצאו במחקרם, כי אמון בין חברי הארגון, מקובל באקלים של אכפתיות יותר Bart&Cullen (1987)
מאשר באקלים של חוקים, וכי לארגונים, שיש בהם כבר קודים מקצועיים ?אתיים, הטמעת קודים אתיים
עשוייה להיות אפקטיבית יותר, מאשר בארגונים בהם האקלים-אתי ארגוני שם דגש על אכפתיות או על
Ethics related - 2007 ) שהתנהגויות מנהלים הקשורות לאתיקה ERC) אוטונומיה לפרט.במחקר נוסף
הן בעלות אפקט חזק יותר על תוצאות אתיות- ארגוניות,מאשר כל תוכנית הדרכה action(ERAS)
פורמלית.
דוגמא אישית,קיום הבטחות ,מחויבות ותמיכה ארגונית הן בעלות השפעה חזקה על תוצאות אתיות
חזקה יותר מאשר הדרכה ודיבור על אתיקה. walk the Talk ארגוניות . עשייה בפועל מבחינה מוסרית
מנהיגות ואקלים אתי-ארגוני.
כסוג של אלמנט בתרבות Bert &Cullen(1988) כפי שהוזכר קודם האקלים האתי ארגוני מוגדר ע"י
הארגונית.
16
התרבות הארגונית, להערכתם, היא רחבה יותר וכוללת בתוכה מרכיבים כוללים של התנהגויות וסמלים.
האקלים האתי, לעומתה, נוגע ספיציפית לנורמות ארגוניות הנוגעים ישירות לנהלים ופרקטיקות ארגוניות
בעלות השלכות אתיות שונות.
מציינים מספר מרכיבים חשובים שהזכרתי קודם, הקושרים בין סוג המנהלים Martin&Cullen(2006)
והמנהיגים שיש בארגון לבין התפתחות אקלים ארגוני בכלל ואקלים אתי ארגוני בפרט
בין הגורמים המוזכרים החוקרים מונים את:
1 האסטרטגיה והאורנטצייה ניהולית - האם ההנהלה נוקטת גישה יזמית ביחס לשוק או שאינה יזמית, .
כיצד ההנהלה מתייחסת לבעלי העניין השונים של הארגון, האורנטצייה המנהיגותית הקיימת וההתפתחות
המוסרית וכמובן הסגנון הניהולי, שיכול להשפיע באופן מובהק על התפיסה של העובדים את האקלים
בארגונם.
האקלים האתי-ארגוני : well-being- 2. המנהיגות והיכולת לתת לעובדים את מה שמוגדר כתחושת ה
משפיע על מצבו הרגשי-פסיכולוגי של הפרט. אוירה של אמון בארגון, אוטונומיה תמיכה ארגונית וסיוע
משפיעים על תפיסה חיובית יותר של האקלים בעיני העובד ועל רווחתו הפסיכולוגית. מצב של אקלים
מצא לעומת זאת Hinds(2005) . אינסטרומנטלי יוצר תגובות הפוכות מבחינת רווחתו הנפשית של העובד
של העובדים כלומר להרגשה שלחייהם יש well-being כי לא קיים קשר בין מנהיגות מעצבת לתחושת ה
ערך והם שבעי רצון מהם.
לפיכך בהינתן התנאים המצטברים הבאים כפי שעלו ממאמר זה, כי אקלים ארגוני מהווה ניגזרת של
התרבות הארגונית והאקלים האתי-ארגוני מהווה מרכיב באקלים הארגוני הרי שלמנהיגות ולסוג המנהיג
ומאפייניו יש את היכולת להשפיע על האקלים-אתי ארגוני הן דרך הנחות היסוד והערכים שהוא מבסס
בארגון ו/או דרך התנהגותו בפועל במימשקי הפעילות השונים שהוא פועל מול בעלי עניין בכלל ועובדיו
בפרט.
טוענים כי מנהיגים לא רק מכוונים פעולות אלא דרך פעולוציהם הם,משפיעים Groean at el(2004)
על תפיסות המונהגים (המהווים מרכיז מרכזי באקלים ארגוני ובאקלים אתי-ארגוני) וצפיותיהם באשר
להתנהגות הראוייה.
כי למנהיגות מעצבת יש את המרכיבים Groean at el(2004) בהקשר של אקלים אתי- ארגוני טוענים
הדרושים ליצירת אקלים אתי-ארגוני.
השילוב של כריזמה,הגורמת לעובדים להזדהות עם ערכי המנהיג (שמעוניין בהזדהותם עם ערכי
הארגון)תגרום למונהגים להזדהות ערכית עם ערכי הארגון ודרך זה הדבר ישפיע על תפיסתם את
האתיקה והנורמות בארגון. המרכיב של גירוי אינטלקטואלי-המנהיג המעצב מעודד את עובדיו לחשוב
17
יצירתית ולבחון רעיונות חדשים מתוך הסתכלות רחבה על הדברים. דבר זה עשוי לחדד את תשומת ליבם
גם להיבטים האתיים שיש ולדרך שבה יש לנהוג במצבים שיש בהם מורכבות אתית.
הדאגה לפרט של המנהיג המעצב וצרכיו והיחס האישי הניתן לו,תעזור לעובד להבין באופן ברור גם את
ציפיות המנהיג בכל הקשור להתנהגות אתית ראוייה ובכך בעצם תיווצר ראייה כוללת של כלל המונהגים
מה שיגבש אקלים אתי-ארגוני.
סיכום והשלכות אקדמיות וארגוניות.
ניתן לראות,מהמאמר הנדון כי לסוג המנהיגות בארגון קיימת השפעה ביצירת תרבות ארגונית ואקלים-
אתי ארגוני. אקדמית,מדובר בנושא שרב עוד המקום לחקור ולקדם אותו.
ברמה הפרקטית,של ניהול משאבי אנוש בארגון,עולה כאן תובנה כי ההשקעה בתוכניות אתיקה
ארגוניות,טובה ככל שתהייה ,לא תהייה אפקטיבית ללא קיומם של מנהלים שבאופן התייחסותם,לעובדים
כקולגות,למנהלים אחרים ולבעלי עניין נוספים,הם מהווים דוגמא חיה לאתיקה ניהולית-אישית.
בסופו של יום מה שחשוב ומה שקובע זה ההתנהלות הפרקטית של המנהל והאם הוא בשפת המקורות
או שיש פער רב בין דיבורים walk the Talk "נאה דורש נאה מקיים" ובשפה הניהולית העכשווית
למעשים בארגון.
יכולתם של מנהלי משאבי אנוש לאבחן מועמדים לקידום,לפתח תוכניות פיתוח מנהלים ולהעריך יכולות
מנהיגות בצוות,היא בעלת חשיבות גדולה על הסגל הניהולי הקיים והפוטנציאלי.
סגל זה יכול לקחת את הארגון למקומות מוסריים ונכונים דרך התנהגות אתית בעלת שקיפות ,אך הוא
יכול גם מוכשר ככל שיהיה,למעוד במקום בו הכוח והכסף "מעוורים עיני חכמים".
בהובלה של תוכניות הדרכה הכשרות בנושאי אתיקה,צריכים להשתלב אותם מנהלים שאכן פועלים כך
בקרב עובדיהם ומתפקדים כמנהיגים מעצבים,המתייחסים באופן אישי לצוותם,מפתחים ומעודדים אותם
מבחינה אינטלקטואלית וגורמים להם לתפוס את עצמם כפי שהיו רוצים להיות. התרכזות יתר רק
בכישורי הליבה המקצועיים של המנהל,חשובים ככל שיהיו ללא בדיקה של מודעותו והתנהגותו בנושאי
אתיקה עלולה לייצר כשלים מוסריים רבים. הטמעת ההיבט המוסרי/אתי הן בשלב הגיוס בתהליכי
איבחון והן בהמשך בתהליכי משוב ממספר גורמים על עובד או מנהל,עשויים ליצור לטווח הארוך את
אותם מנהיגים אשר בהעדרם, הסכנה בפגיעה ב"מנגנון החיסוני" מוסרי של הארגון גדולה.
מקורות
גונן.א וזכאי. א( 2005 ) "מנהיגות ופיתוח מנהיגות מהלכה למעשה" מישרד הביטחון-ההוצאה
לאור.
מורג .מ ( 1994 ) מנהיגות מעצבת ,עמדות וביצוע בקרב מפקדי מחלקות חיל הרגלים בצה"ל.
עבודת גמר לתואר מוסמך אוניברסיטה במדעי הניהול הפקולטה לניהול אוניברסיטת ת"א.
בהנחיית ד"ר אורי M.A נווה.א( 2001 ) מנהיגות מעצבת בקרב מג"דים מצטיינים בצה"ל.עבודת
גלוסינקוס,החוג ללימודי עבודה ,הפקולטה למדעי החברה,אוניברסיטת ת"א.
רמון.א ( 2003 )מנהיגות מתמירה,רגשות השחקנים והסנטימנטים כלפי המאמן וביצועי קבוצת
הכדור סל.עבודת גמר לקראת התואר מוסמך במדעי הניהול הפוקלטה לניהול אוניברסיטת ת"א.
שקולינוקוב.ש,ווינראב.י 1998 פילוסופיה יונית-אריסטו ,כרך ג,יחידות 9-12 ,הוצאת
האוניברסיטה הפתוחה.
Bart.v &Cullen.j.b(1987) A Theory and measure of ethical climate in
organizations .research in corporate social performance and policy, volume 9,pages
51-71.
Bass. B.M & Avolio B.M(1993)Transformational Leadership and organizational
culture .public administration quarterly;pg.112
Block lorry(2003) "The leadership-culture connection-an exploratory
investigation "Leadership &organizational Development Journal;24pg.318
Conger .j.a & Kanungo,r,n (1988) Charismatic leadership, jossey-bass
Grojean.m.w,Resick.c.j,Dickson.m.w,Smith.d.b(2004)Leaders, values,and
Organizational climate: examining leadership strategies for establishing an
organizational climate regarding ethics .Journal of Business Ethics 55:223-241.
Ethics Resource Center (2006)" Critical Elements of an Organizational Ethical
Culture "Produced by the Ethics Resource Center in partnership with working
values
Hinds .r.s. (2005)" Consideration of the relationship between spiritual wellbeing
and transformational leadership". The Journal of applied management and
entrepreneurship ,vol .10,no.2.
Kark.r(2004) The transformational leader:who is (s) he? A feminist perspective
Journal of organizational change management;17,2 pg 160.
Kanungo .r.n (2001) Ethical values of transactional and transformational leaders.
Canadian Journal of administrative sciences;18,4.
Kelly.d.m & Culenj.b(2006) Continuities and Extension of Ethical Climate
Theory: A meta- Analytic Review. Journal of Business Ethics 69: 175-194.
Krishnan.R.V(2003)" Power and moral leadership: role of self-other agreement"
19
Leadership & organizational Devlopmant Journal 24,5/6.
Mcmurray.a.j.(2003) The relationship Between organizational Climate and
organizational culture. Journal of American academy of business,Cambridge.pg.1.
Patterson. m. g, Weest .m .a Shackleton.v.j ,Dawson,j f. Lawthom .r., Maitilis .s.,
Robinson .d.l and Wallace .a.m.(2005) Validating the organizational climate
measure: links to managerial practices, productivity and innovation .Journal of
organizational Behavior. 26,379-408.
Schein .E.R(1992) Organizational Culture and leadership .Jossey-Bass.
Vardi y (2001) The effects of organizational and ethical climates on miscounduct
at work. Journal of Business Ethics :29,4 pg 325.
Velthouse B.& Kandgan .Y.(2007) Ethics in practice:What are managers really
doing? Journal of Business Ethics 70:151-163.
Victor .B& Cullen .J(1988) Organizational Bases of Ethical work Climates
,Administrative Science Quarterly;33,1